華為營銷咨詢公司揭秘:華為的狼性文化,為什么你學不來?

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時間:  2019-03-11 瀏覽人數:  0

摘要:

  2012年元旦之后的一個晚上,我與任正非茶敘時提出:灰度理論其實才是華為全部管理哲學的核心基點。任正非表示贊同,其實他也明確講過:管理的灰色,是我們的生命之樹。

  何謂“灰度”?華為依靠制度創新(“工者有其股”等)、文化創新(非中非西)、技術創新(全球專利申請排名前幾位)等獲得了高速成長,但“創新”尤其是“自主創新”一詞在華為的歷史文獻中是被提到得最少的。

  任正非講,“創新就是在消滅自己,不創新就會被他人消滅”“快三步是先烈,快兩步是英雄”,總前提則是“建設性大于破壞性”,而又必須包容“破壞性創新”。這即是灰度的系統性:高則抑之,下則揚之。

  華為的“狼性文化”屢被學界某些人士詬病,也被部分商界中人泛化曲解,其實大多與任正非原本的“狼性”定義南轅北轍。任正非的“狼性”概念有三義:

  一是敏銳的嗅覺。讀過《狼圖騰》便會知曉,狼在極端惡劣的生存環境下,進化出了某種“先知般”的感知能力和設計意識。

  二是不屈不撓的進攻精神。西方文化中的清教徒主義精神、中國文化倡導的艱苦奮斗精神,其內核無不是進攻精神,即一個組織的英雄氣。

  三是“狼狽精神”。一部華為史就是不斷培植英雄又不斷打掉英雄的歷史。

  一切基于功利原則和實用主義,這是灰度哲學的又一特性。華為在國際競爭中奉行“永不結盟”戰略,同時也廣泛開展“合縱連橫”。

  過去多少年美國思科公司總在打壓華為,這兩家會是永恒的對手嗎?難說。也許幾年后、十幾年后它們會完全走到一起。

  理想主義是旗幟,實用主義為綱領,拿來主義為原則,這是任正非管理哲學與華為文化的源與流,但還得加上一句:漸進性與實驗主義。有宏大的夢想,這是讓斗牛士和牛們血脈賁張的那面紅色的旗子。

  但無論誰要取勝,都需要設計感、進攻性、狼狽性,同時還要冒險實驗、一寸一寸地逼近目標,企圖一招、幾招或幾個回合完勝的想法都是危險的。這需要組織領袖和整個團隊極大的忍耐精神。

  灰度理論不可泛用、濫用。任正非主張只在高中級干部中進行學習,基層員工學不學不重要,因為他們可能會學偏。

  在組織體系中越朝上越要講灰度,越朝下越要講黑白分明,規則清晰;研發文化必須堅持“工程師思維”,不允許任何的模糊與中庸;尤其是“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀,更容不得任何的扭曲與變形。

  至于坊間對灰度的庸俗化理解,諸如“打擦邊球”“世故圓通的處人術”等,顯然與“狼性文化”的被誤讀一樣,被嚴重曲解了。

  【拓展閱讀——管理的灰度】

  口 述:任正非 華為集團董事長兼CEO

  一、清晰的方向來自灰度

  一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

  一個清晰方向,是在混沌中產生的,是從灰色中脫穎而出的,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰,并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度,使各種影響發展的要素在一段時間內保持和諧,這種和諧的過程叫妥協,這種和諧的結果叫灰度。

  “妥協”一詞似乎人人都懂,用不著深究,其實不然。妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多,而懂得它與實踐它更是完全不同的兩回事。我們華為的干部,大多比較年輕,血氣方剛,干勁沖天,如果不大懂得必要的妥協,也會產生較大的阻力。

  縱觀中國歷史上的變法,雖然對推動中國社會的進步產生了不滅的影響,但大多沒有達到變革者最初的期望。我認為,變革者面對他們自身所處的時代環境,他們選擇的變革太激進、太僵化,沖破阻力的方法也太苛刻。

  如果他們用較長的時間來實踐,而不是那么急迫和全面,收效也許會好一些。其實他們缺少的就是灰度。

  方向是堅定不移的,但道路并不是一條直線,也許是不斷左右搖擺的曲線,在某些時段來說,可能還會畫一個圈,但是如果我們離得遠一些或粗一些來看,它的方向仍是緊緊地指著前方。

  我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長以及通過分權制衡的方式,將權力通過授權、行權、監管的方式,授給直接作戰部隊,也是一種變革。

  在這次變革中的一些選擇,也許與20年來的決策方向是有矛盾的,也將涉及許多人的機會與前途,我想我們相互之間都要有理解與寬容。

  二、寬容是領導者的成功之道

  為什么要對各級主管講寬容?這同領導工作的性質有關。任何工作,無非涉及兩個方面:一是同物打交道,二是同人打交道。

  不寬容,不會影響同物打交道。但是,任何管理者,一旦同人打交道,寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的,所謂寬容,本質就是容忍人與人之間的差異。

  要想將不同性格、不同特長、不同偏好的人凝聚在組織目標和愿景的旗幟下,靠的就是管理者的寬容。

  寬容別人,其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容,我們自己的生命中就多了一點空間。

  寬容,不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的、有計劃的,主動權掌握在自己手中。無奈和迫不得已都不能算是寬容。

  只有寬容才能團結大多數人與你一起認知方向,只有妥協才會減少實現堅定不移的正確方向的道路上的對抗,只有如此才能實現你的真正目的。

  三、沒有妥協就沒有灰度

  堅持正確的方向,與妥協并不矛盾;相反,妥協是對堅定不移的正確方向的堅持。

  當然,方向是不可以妥協的,原則也是不可以妥協的。但是,實現目標過程中的一切都可以妥協,只要它有利于目標的實現,為什么不能妥協一下?當目標方向清楚了,如果此路不通,我們妥協一下,繞個彎,總比在原地踏步要好,干嗎要一頭撞到南墻上?

  在一些人的眼中,妥協似乎是軟弱和不堅定的表現,似乎只有毫不妥協,方能顯示出英雄本色。但是,這種非此即彼的思維方式,實際上是認定人與人之間的關系是征服與被征服的關系,沒有任何妥協的余地。

  “妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧,凡是人性叢林里的智者,都懂得在恰當時機接受別人的妥協,或向別人提出妥協,畢竟人要生存,靠的是理性,而不是意氣。

  “妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識,在解決問題上,它不是最好的辦法,但在沒有更好的方法出現之前,它卻是最好的方法,因為它有不少的好處。

  妥協并不意味著放棄原則,一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了實現主要的目標,可以在次要的目標上做出適當的讓步。這種妥協并不是完全放棄原則,而是以退為進,通過適當的交換來確保目標的實現。

  相反,不明智的妥協,就是缺乏適當的權衡,或是因堅持了次要目標而放棄了主要目標,或是因妥協的代價過高而遭受不必要的損失。

  明智的妥協是一種讓步的藝術,妥協也是一種美德,而掌握這種高超的藝術,是管理者的必備素質。

  只有妥協,才能實現“雙贏”和“多贏”,否則必然兩敗俱傷。因為妥協能夠消除沖突,拒絕妥協,必然是對抗的前奏。

  如果我們的各級干部真正領悟了妥協的藝術,學會了寬容,保持開放的心態,就會真正達到灰度的境界,就能夠在正確的道路上走得更遠,走得更扎實。

  四、堅決反對完美主義

  什么是職業化?就是在同一時間、同樣的條件下,做同樣的事情的成本更低,這就是職業化。在市場競爭中,對手優化了,你不優化,等待你的就是死亡。

  思科在創新上的能力、愛立信在內部管理上的水平,我們現在還是遠遠趕不上的。要縮短這些差距,必須持續改良我們的管理,不縮短差距,客戶就會拋離我們。

  的確,我們要意識到管理改進的迫切性,但也要沉著冷靜,減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益,而做長期后悔的事。不能一邊救今天的“火”,一邊埋明天的“雷”。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發,達到適用目的的原則。

  我們從一個小公司脫胎而來,小公司的一些習氣還殘留在部分員工身上。我們的一些員工也受20年來公司早期的習慣勢力的影響,在思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們管理優化的阻力。

  由于我們從小公司走來,相比業界的西方公司,我們一直處于行業發展的較低水平,運作與交付上的交叉、不銜接、重復低效、全流程不順暢現象還較為嚴重。

  在管理改進中,要繼續堅持“七反對”的原則。堅決反對完美主義,堅決反對煩瑣哲學,堅決反對盲目的創新,堅決反對沒有全局效益提升的局部優化,堅決反對沒有全局觀的干部主導變革,堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革,堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。

  我們不忌諱談我們的“病灶”,要敢于改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。但更多的是要從管理進步中要效益。

  我們從來就不主張較大幅度的變革,而主張不斷的改良,我們現在仍然要耐得住性子,謀定而后動。

  五、因地制宜實事求是

  西方的職業化,是從一百多年的市場變革中總結出來的,認為它這樣做最有效率。穿上西裝,打上領帶,并非只是為了好看。我們學習它,并非完全僵化地照搬,難道穿上中山裝就不行嗎?

  公司發展二十多年來,有自己成功的經驗,我們要善于總結出來,再將這些管理哲學的理念,用西方的方法加以規范,使之標準化、基線化,以利于廣為傳播與掌握并善用之,培養各級干部,使其能迅速適應工作上的轉變。

  只有這樣,我們才不是一個僵化的西方樣板。我們可以看到,西方在中國的企業成功的不多,就是因為它們照搬了西方的管理而水土不服。一個企業活的靈魂,就是要堅持因地制宜、實事求是。這兩條要領的表現,就是不斷提升效率。

  我們從雜亂的行政管制中走過來,依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化,但以流程化管理的內涵還不夠豐富。流程的上下游還沒有有效“拉通”,基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。

  組織行為還不能達到可重復、可預期、可持續化的可值得信賴的程度。人們還習慣于通過看職位等級來決定做事的方式。

  工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式,它對打破部門墻有一定的好處,但它對破壞流程化建設有更大的壞處。

  如果任由工作組滿天飛,流程化組織就會變成一個資源池,這樣下去我們能建設成現代化管理體系嗎?一般而言,工作組人數逐步減少的地方,流程化的建設與運作就比較成熟。

  我們要清醒地認識到,面對未來的風險,我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲,不逾矩,才能在發展中獲得自由。

  任何事物都有對立統一的兩面,管理上的灰色,是我們的生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。


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